凯马特是美国最大的折扣零售商和世界上最大的批发商之一。凯马特经营着传统的凯马特和凯马特超市，在美国、波多黎各、关岛和维尔京群岛的50个州提供方便的购物。

凯马特的使命：凯马特将成为有孩子的中产阶级家庭选择折扣的地方，凯马特将更好地满足他们在竞争中的日常和季节性购物需求。

普普通通

萨巴斯蒂安出生在美国一个不富裕的农民家庭。十几岁时，他学会了勤俭持家。由于从小接受好老师的教导，他养成了存钱的好习惯，希望以后能用这笔钱做大事。

高中毕业后，萨巴斯蒂安停止了学业，找到了一份全职工作。他把所有的工资都给了父母。父母不忍心让孩子停止学业，所以他们把钱存起来，然后于儿子的学习，让他继续上学。

萨巴斯蒂安再次回到校园，在一所商学院学习。大学毕业后，就业环境不是很好。他不得不成为一名农民，然后成为一名教师和公司员工。据萨巴斯蒂安说，他曾经用自己的积蓄投资过一家面包店，但生意并没有持续多久。

加盟小店

从1892年开始，萨巴斯蒂安就去一家生产特殊铁器皿的公司销售了五年。

萨巴斯蒂安在工作中遇到了商人约翰·麦可罗瑞(John McCrory).约翰跟随伍尔沃斯(Woolworth)，经营五至十美分日用品店。当时的商业区，除了Woolworth，只有他以薄利多销的形式经营日用品店。

通常，萨巴斯蒂安虚心向约翰学习做生意。当他的积蓄达到8000美元时，萨巴斯蒂安提议与约翰合作开店，希望正式成为商业伙伴。

约翰非常重视萨巴斯蒂安的行为和商业能力，决定接受他人联盟。他们持有一半的股份，在孟菲斯和底特律开了一家五到十美分的日用品店。

萨巴斯蒂安是一个小店主。他把所有的积蓄和精力都投入到生意上，准备做一件大事。

当时，底特律的人口翻了一番，汽车工业的兴起给城市增添了许多希望和商机。萨巴斯蒂安和他的表弟查尔斯也不例外。

经过两年的合伙经营，由于经营理念的不同，萨巴斯蒂安和约翰散伙，自己出来经营其中一家小店。

萨巴斯蒂安提议与约翰交换主权。他把孟菲斯的股份卖给约翰，然后拥有底特律店，剩下3000美元。萨巴斯蒂安再次在底特律店投资资金。

真正店主

1899年，萨巴斯蒂安与表弟共同经营，并将他们的姓氏定为零售店的新名称，即克里斯吉(Kresge)。

萨巴斯蒂安的零售店价格很低，全部限制在5~10美分，原来只有18名店员。

萨巴斯蒂安知道如何省钱。除了支付员工的工资，他几乎一分钱也没留下来。他都用来开新店。克里斯吉店很快从一家发展到多家。

七年后，表哥查尔斯逐渐对零售业失去了兴趣，决定转行，萨巴斯蒂安不得不终止与他的商业伙伴关系。

1912年，萨巴斯蒂安终于攒钱买回了查尔斯的股份，成为了真正的店主。当时他的店已经发展到85家，销售额已经超过1000万美元。

两种标签

上个世纪初，时间就是金钱的说法在社会上流行起来，很快就影响了人们的购物习惯。人们希望不出门就能买到自己想要的东西。

克里斯吉立即尝试邮购来迎合流行，增加销量。但萨巴斯蒂安销售廉价日用品，邮购成本超过了产品本身的价值，萨巴斯蒂安不得不逐渐放弃这种新的销售。

为了方便顾客购买，萨巴斯蒂安在商店实施颜色标签，他命令员工使用红色标签，这些商品的价格仍然标记为5~10美分，购买超过10美分的商品标记为绿色标签，这些商品一般为25美分~1美元。

这样，即使价格上涨，克里斯吉的商品仍然比其他零售店便宜，顾客仍然愿意光顾这家老店。

辉煌50年

随着零售业竞争的日益激烈，克里斯吉开始在报纸上做广告。

1918年，克里斯吉双喜临门，公司股票上市。

萨巴斯蒂安仍然喜欢开店，而不是个人消费。他利用公司积累的资金来开发新市场。20世纪20年代，萨巴斯蒂安的商业模式扩展到加拿大，进入国际市场，并迅速在加拿大主要中城市设立了19家连锁店。

1962年，克里斯吉在花园城开了一家凯马特折扣店。虽然经营状况没有立即改善，但公司仍在筹集足够的资金，开设17家新的凯马特国家连锁折扣店。

随后，凯马特进入了另一个发展高峰期，凯马特成为美国更大的折扣连锁店。沃尔玛成立时，都以此为师，实力令人羡慕。

1966年，99岁的萨巴斯蒂安退休后去世，凯马特再次进入新时期。

百年轮回

1977年，克里斯吉的名字正式改为凯马特(Kmart)集团公司，公司再次调整业务方向，调整不成功。

在沃尔玛等新兴折扣连锁店的冲击下，凯马特显得老态龙钟，公司似乎迷失了发展方向。

凯马特盲目关注扩大新店，缩小店面面积，使其管理跟不上，运营成本逐步上升，商品很快失去价格优势，顾客涌向沃尔玛Target。

同时，公司转向多元化经营，并合并了多家服装公司、药店、书店、餐饮公司。员工人数达到1.4万人，整体素质较低。此外，盲目扩大门店，忽视门店管理，购物环境严重下降，商品定位模糊，缺乏高质量的产品，没有价格吸引力。

凯马特向瑞士信贷、第一波士顿和其他四家公司寻求帮助，并很快获得了20亿美元的贷款。为了东山再起，公司果断停止了284家零售店的营业租约，裁员了3.7万人。更重要的是，在沃尔玛，西尔斯，GAP、Target在众多刘手面前，公司明确了市场定位，转向品牌管理，兼营其他个别品牌，暂时与竞争对手进行差异化管理。

同时，公司对硬件设施进行了大幅改进ISP鼓励消费者在网上购物的蓝光网购设备。安装电脑亭，实施虚拟仓储室等。

凯马特于2003年第二季度顺利走出破产保护，重生。